Cómo pueden las pymes tomar mejores decisiones sobre dirección y tecnología

Normalmente la dirección marca los objetivos empresariales y el área técnica se limita a ejecutarlos. Analizamos por qué este modelo ha quedado obsoleto y cómo las decisiones estratégicas de una pyme exigen hoy que el CEO y el responsable tecnológico colaboren desde el primer momento.

Durante mucho tiempo, la relación entre negocio y tecnología se ha organizado de forma sencilla. La dirección define lo que necesita la empresa y el área tecnológica busca cómo hacerlo posible. Este planteamiento puede funcionar cuando las necesidades están claras y las decisiones tienen un alcance limitado. Sin embargo, se queda corto cuando la tecnología influye en cómo compite la empresa, se relaciona con sus clientes o desarrolla nuevas oportunidades.

Hoy, decisiones como mejorar el servicio al cliente, integrar áreas de la empresa o abrir nuevos mercados también tienen una dimensión tecnológica. Por eso, la dirección y las personas responsables de tecnología deben participar conjuntamente en las decisiones que afectan a la evolución del negocio.

En las organizaciones que cuentan con una función de CIO, esta puede ayudar a conectar la estrategia empresarial con las capacidades tecnológicas. En muchas pymes, esa conexión recae en otros perfiles internos o se complementa con especialistas externos.

Por qué negocio y tecnología deben participar en las decisiones

Cuando una empresa estudia cómo crecer, mejorar sus márgenes o diferenciarse de la competencia, también está definiendo necesidades tecnológicas que pueden condicionar sus próximos años. Aun así, no siempre se valoran desde el principio.

A veces, la dirección toma una decisión desde una perspectiva exclusivamente empresarial y después pide al área tecnológica que encuentre una solución. En otros casos, se incorpora una herramienta para resolver una necesidad concreta sin comprobar cómo encaja con las prioridades, los procesos y los sistemas de la empresa.

Ambos enfoques pueden dejar aspectos importantes fuera del análisis. La perspectiva tecnológica ayuda a anticipar limitaciones, identificar dependencias y descubrir alternativas que quizá no se habían considerado. A su vez, el conocimiento del negocio permite valorar si una solución responde a una necesidad real y contribuye a los objetivos de la empresa.

La conversación debería empezar cuando se identifica el reto o la oportunidad, no cuando ya se ha decidido la solución. Así, la dirección y las personas responsables de tecnología pueden revisar el planteamiento, comparar opciones y tomar decisiones con una visión más completa.

Cómo evoluciona la función de CIO

La gestión de los sistemas, la seguridad y la continuidad operativa siguen siendo responsabilidades fundamentales del área tecnológica. Pero, si la función de CIO se limita a mantener los sistemas y ejecutar proyectos solicitados por otros departamentos, la empresa desaprovecha el conocimiento tecnológico en decisiones que afectan al futuro del negocio.

La persona que lidera esta función conoce las capacidades y limitaciones de los sistemas, las posibilidades de integración, el valor de los datos y las implicaciones de incorporar nuevas herramientas. Esa perspectiva puede ayudar a identificar oportunidades, anticipar riesgos y comparar alternativas antes de comprometer recursos.

Para aportar ese valor, quien lidera la función tecnológica necesita comprender los objetivos de la empresa y participar en las conversaciones donde la tecnología pueda influir en las decisiones. También debe tomar la iniciativa, proponer opciones, explicar sus implicaciones y traducir las cuestiones técnicas a términos relevantes para el negocio. Jorge García Casanova, CIO y CISO de Mutua Navarra, ya lo explicaba en una entrevista que le hicimos sobre el nuevo rol de TI en la empresa.

La responsabilidad, sin embargo, no recae solo en el área tecnológica. La dirección y el equipo directivo deben incorporar esa perspectiva cuando todavía es posible influir en el planteamiento. Consultar a tecnología únicamente después de tomar una decisión limita su capacidad para contribuir.

Qué aporta el trabajo conjunto

El trabajo conjunto no consiste en que cada parte defina sus prioridades y después intente coordinarlas. Se trata de entender el reto desde ambas perspectivas antes de decidir cómo abordarlo.

La dirección aporta conocimiento sobre el negocio, los clientes y las prioridades de inversión. El área tecnológica contribuye con información sobre los sistemas, los datos, las integraciones y las capacidades necesarias. Con esos elementos sobre la mesa, la empresa puede decidir qué cambios tienen más sentido y en qué orden realizarlos.

Por ejemplo, una empresa puede querer mejorar la atención a sus clientes respondiendo con mayor rapidez, ofreciendo información más completa o facilitando el seguimiento de los pedidos. El equipo directivo puede concretar qué aspectos del servicio quiere mejorar y a quiénes afecta. Tecnología puede analizar qué información está disponible, cómo se conectan los sistemas actuales y qué cambios permitirían alcanzar esos objetivos.

Si las partes trabajan por separado, la empresa puede definir expectativas difíciles de cumplir con sus sistemas actuales o implantar una solución que no resuelva las prioridades comerciales. Si trabajan juntas, pueden ajustar el objetivo, valorar alternativas y decidir qué cambios aportarán más valor.

La colaboración también permite priorizar. Como los recursos y la capacidad de cambio son limitados, conviene comparar las iniciativas según el beneficio esperado, el esfuerzo necesario, las dependencias entre proyectos y el tiempo que el equipo puede dedicar a adoptar los cambios.

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Cómo conectar negocio y tecnología en una pyme

Muchas pymes no tienen una función de CIO ni un área tecnológica propia. En ellas, la gerencia suele tomar decisiones con el apoyo de proveedores y de personas responsables de administración, producción, ventas u otras áreas. Cada perfil aporta una perspectiva útil, pero puede faltar una visión conjunta de cómo se relacionan las decisiones y qué consecuencias tendrán para la empresa.

Un proveedor puede recomendar un ERP, una herramienta comercial o una solución de inteligencia artificial para resolver una necesidad concreta. Antes de decidir, también conviene valorar cómo afecta esa solución a los procesos, qué datos utiliza, cómo se integra con los sistemas actuales y qué cambios tendrá que asumir el equipo.

La gerencia no necesita convertirse en experta en tecnología ni tomar todas las decisiones técnicas. Necesita comprender las alternativas y sus implicaciones, y contar con una perspectiva que conecte las prioridades del negocio con los procesos y los sistemas que las hacen posibles.

Para cubrir esa necesidad, una pyme puede apoyarse en especialistas externos que trabajen de forma coordinada con las personas responsables de cada área. Su papel no debería limitarse a recomendar o implantar una herramienta. También pueden ayudar a entender cómo funciona la empresa, ordenar las necesidades, valorar las alternativas y establecer prioridades compartidas.

MITKORE, el Modelo Integral de Transformación creado por Orbetec y Anasinf, responde a este enfoque. Ayuda a alinear negocio, procesos y tecnología para que la empresa pueda evolucionar con una estructura más coherente y tomar mejores decisiones. El modelo organiza ese trabajo en cinco fases: comprender la actividad y los procesos, diseñar cómo deberían relacionarse los sistemas y las herramientas, ordenar procesos y responsabilidades, activar iniciativas de crecimiento y establecer criterios para medir y orientar la evolución.

Así, el apoyo externo complementa el conocimiento de la empresa en lugar de sustituirlo. Las personas que conocen el negocio mantienen un papel activo en las decisiones y cuentan con una visión más amplia para valorar cómo encajan las distintas iniciativas y qué conviene abordar primero.

Cómo llevar las decisiones a la práctica

Una vez acordado qué quiere conseguir la empresa, conviene convertir la decisión en un plan de trabajo. Una forma práctica de hacerlo consiste en seguir estos pasos.

Definir el objetivo de negocio. Concretar qué se quiere mejorar y cómo se reconocerá el resultado. Por ejemplo, reducir el tiempo de respuesta a consultas o facilitar el seguimiento de los pedidos.
Revisar los procesos y sistemas actuales. Identificar qué tareas, datos y herramientas intervienen, qué funciona y dónde están los principales obstáculos.
Valorar las alternativas. Comparar las posibles soluciones según su aportación al objetivo, el coste total, la integración con los sistemas existentes, los riesgos y el esfuerzo de adopción.
Ordenar las iniciativas. Determinar qué debe hacerse primero y qué depende de otras actuaciones, como mejorar los datos, revisar un proceso o preparar una integración.
Asignar responsabilidades y recursos. Acordar quién coordinará cada actuación, qué personas deben participar, qué presupuesto se necesita y en qué plazo se espera avanzar.
Medir y revisar. Comprobar tanto que la solución funciona técnicamente como que contribuye al objetivo definido. Si los resultados o las circunstancias cambian, conviene revisar las prioridades y el plan.

Este enfoque evita que un proyecto se limite a implantar una herramienta sin resolver el problema que motivó la decisión. También permite incorporar lo aprendido a las siguientes fases, ajustar el rumbo y mantener conectadas la estrategia y la ejecución.

Una relación más estrecha entre dirección y tecnología

La evolución tecnológica de una empresa depende, en buena medida, de cómo colaboran las personas que conocen el negocio con quienes conocen la tecnología. Cuando esa relación se limita a trasladar requisitos y ejecutar peticiones, quedan fuera conocimientos que podrían mejorar las decisiones.

La dirección debe integrar la perspectiva tecnológica en las decisiones empresariales, y quienes lideran el área tecnológica deben comprender las prioridades del negocio y contribuir a definir cómo abordarlas. En las pymes sin una función de CIO, esa conexión puede apoyarse en personas responsables de distintas áreas y en especialistas externos.

En Orbetec acompañamos a las pymes en este proceso, conectando sus objetivos empresariales con las decisiones sobre tecnología y crecimiento. Junto con Anasinf, hemos creado MITKORE para ayudar a las empresas a alinear negocio, procesos y tecnología, ordenar sus prioridades y orientar su evolución. El trabajo puede abarcar desde la comprensión de la situación y el diseño de una estructura adecuada hasta la activación de iniciativas y el seguimiento de los resultados.

Decidir sobre tecnología también es decidir sobre el futuro de la empresa. La decisión será más sólida cuando quienes conocen el negocio y quienes conocen la tecnología trabajen juntos desde el principio.