De la trinchera al comité de dirección. El nuevo rol de TI en la empresa

Nueva entrevista en nuestra sección Perspectiva Digital. Hablamos con Jorge García Casanova, CIO y CISO de Mutua Navarra, dándonos su visión sobre el nuevo rol que desempeña el departamento de TI en las empresas.

Hoy tenemos el placer de conversar con Jorge García Casanova, CIO y CISO de Mutua Navarra, que cuenta con una destacada trayectoria en el sector tecnológico.

Conocía a Jorge de haberlo visto en algunas presentaciones y charlas que ha dado, pero no tuve la oportunidad de conocerlo personalmente hasta octubre de 2024, cuando nos reunimos para charlar un rato.

En esa conversación, intercambiamos nuestros puntos de vista sobre la transformación digital y el mundo de los negocios, y le compartí la visión de orbetec al respecto. La verdad es que fue una charla muy enriquecedora, entre otras cosas, porque me encontré con una persona con un perfil altamente técnico, pero con una comprensión muy clara de la necesidad de que los departamentos de TI evolucionen e integren su valor en la dirección de la empresa. Siendo totalmente necesario en la empresa actual.

Este tipo de perfiles no es que se vea muy a menudo. Así que, disfruté la conversación un montón.

Con más de 25 años de experiencia en la digitalización de empresas, los últimos 15 como CIO/CISO, Jorge ha impulsado proyectos estratégicos que han llevado a un destacado nivel de madurez del sistema de gestión de TI, reconocido en múltiples auditorías, así como un nivel de transformación digital diferencial por el cual Mutua Navarra recibió el premio IRIS 2023 a la Institución Pública Digital.

Además de liderar la transformación digital en su día a día, Jorge es el creador de Cota 881, un espacio en LinkedIn donde reflexiona sobre los retos y transformaciones de los equipos TI en un entorno empresarial en constante evolución. Sin duda, un lugar que invita a pensar y replantearse el papel de la tecnología en el mundo de los negocios.

Cota 881

Jorge, Cota 881 es un espacio en LinkedIn muy interesante donde abordas temas clave para los equipos TI. ¿Qué te inspiró a crear este proyecto y qué mensaje principal quieres transmitir a quienes lo siguen?

A lo largo de mi carrera he visto que los conceptos de la transformación calan fácilmente (“esto va de personas”, “abrazar el cambio” o “entregar valor”, por citar los más habitúales) pero, en su despliegue, o nos quedamos en la superficie y la literalidad del concepto o, como no se entienden, hacemos lo mismo de siempre, pero con otro nombre.

En los últimos años son varias las personas que me han pedido consejo; eso me animó a lanzarme a compartir mi conocimiento en abierto. ¿Mensaje? En Cota 881 no van a encontrar soluciones enlatadas “desplegar y listo”. Van a encontrar las reflexiones, las preguntas, los aspectos que creo deben resolverse para conseguir generar valor al negocio a través de la tecnología. Y también van a encontrar ese punto “belicoso” tan necesario para contrarrestar la pleitesía a la fuente de ingresos. Hay veces que toca resistir la posición hasta el final, hacer ver lo que otros no ven, lidiar con problemas y “decir lo que hay que decir, no decir lo que se quiere oír”. Y otras toca retirarse si la posición deja de ser importante o si ya no estamos aportando valor. De ahí el nombre Cota 881.

Sinergia entre tecnología y negocio

En tus publicaciones destacas la importancia de que los departamentos de TI comprendan el modelo de negocio de las empresas. ¿Podrías compartir algún ejemplo, o perspectiva, sobre cómo esta comprensión puede influir en la implementación de soluciones tecnológicas que impulsen los objetivos estratégicos de una organización?

Hay una frase de Raheel Farooq que leí en el libro de Mirco Hering DevOps for the modern Enterprise que lo ilustra genial; “la sabiduría es inteligencia en contexto”. En el mundo del software, con el contexto adecuado puedes acabar entregando un buen producto a pesar de un mal diseño. Por el contrario, un buen diseño sin contexto te meterá en un bucle de retrabajos absolutamente ineficiente. Tienes que entender el problema del negocio para encontrar una solución viable al problema.

La mejor forma de entender un problema es vivirlo; Genchi Genbutsu lo llaman los japoneses, que significa que hay que ir a comprobarlo, hay que fusionarse con él. Me gusta transmitirlo con este meme.

Ahora bien, si estamos escondidos detrás de un Jira, un Teams o un Help Desk, generando una cantidad descomunal de hilos de comunicación asíncrona, nos estamos alejando del negocio, de nuestros usuarios. Lo que una persona pueda contarte en una sala de reuniones suele diferir bastante de la realidad, ya que solemos obviar todo aquello que ejecutas de manera casi inconsciente. Por eso no creo en los “AS-IS de salón”. Volvemos al tono belicoso; en la trinchera se ve el campo de batalla real.

Retos en la transformación cultural de los departamentos de TI

La integración de la tecnología con la estrategia empresarial requiere un cambio cultural significativo dentro de los departamentos de TI. En este cambio, el liderazgo digital es clave en toda la organización, y posiblemente, y desde mi experiencia, el mayor de los retos en cualquier empresa. Ya que, sin un buen liderazgo digital, no hay transformación digital.

Me gustaría conocer tu punto de vista sobre este tema. Desde tu experiencia, ¿cuáles son los principales retos que enfrentan las organizaciones en este proceso, y qué estrategias pueden ayudar a fomentar una mentalidad más orientada al negocio entre los profesionales de TI?

El gran reto es entender que lo primero a trabajar no es la tecnología y que tu principal arquitecto de software es tu CEO. Cualquier sistema que diseñes será una copia exacta de tu estructura de comunicación (Ley de Conway). Por lo tanto, tienes que diseñar la arquitectura empresarial acorde a como necesitas que sean los sistemas. Sin esto, da igual lo que hagas, no llegarás al resultado esperado. Incluso es muy probable que empeores los problemas, creando sistemas que generen más carga cognitiva a los usuarios y aumentando la entropía de la organización.

Superado el diseño, cuando pasas al despliegue, es donde comienza el siguiente reto; construir equipos que funcionen a pesar de las personas, conseguir una estructura resiliente. Es ir un paso más allá del “esto va de personas”, es Team First: Beyond the people dimension. Las personas van y vienen, tienen que poner su impronta, como debe ser, pero debe prevalecer la cultura que necesitas. Y eso no se trabaja con un plan de comunicación. Cultura es lo que dejas que pase, y si dejas que siga el discurso “ellos, nosotros” tan habitual en TI, estarás avalando que TI esté al margen del negocio. No tengamos miedo a perder el monopolio, estamos para servir a un fin mayor a nosotros mismos. Y aquí está el último desafío: ¿somos lo suficientemente valientes como para crear unas capacidades tecnológicas que permitan un negocio sin necesidad de un área TI?

Para esto recomiendo el enfoque Team Topologies, cuya piedra angular es el equipo como medio para la entrega de valor”. Eso sí, no es un libro de recetas, que conozco al personal. El contexto es el rey (parafraseando a M. Hering)

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Tecnología como ventaja competitiva

Este es un tema que genera debate, y en ocasiones, genera conversaciones que escuecen un poco. Me refiero a que seguimos viendo la tecnología como algo que se compra, casi a golpe de clic, y que, por el mero hecho de introducirla en la empresa, ya somos digitales y competitivos. Y para ser una empresa competitiva, hace falta muchas más cosas.

En orbetec vemos las estrategias de negocio y su transformación digital como algo que hay que trabajar de dentro hacia fuera. Es decir, conocer el modelo de negocio y el valor que aportamos a nuestros clientes, las personas de la organización que trabajan para que todo esto pueda suceder, los procesos… De esta foto, trabajar en identificar e implementar la tecnología adecuada.

Por lo que te conozco, hay puntos en este tema que compartimos visón, pero me encantaría que nos des tu opinión sobre este tema.

¿Somos competitivos por el mero hecho de introducir una tecnología?

Rotundamente no. No somos mejores carpinteros por tener un taladro último modelo. Ser competitivo es hacerlo mejor que tu competencia. La tecnología es un medio que lo mismo te puede ayudar a crear valor que a destruirlo. Pero el mercado agita muy bien el FOMO y usa palabras encantadoras como “es tu ventaja competitiva” o “ser digital o no ser”. Una ventaja competitiva es todo aquello que «sólo puedo hacer yo» o «si lo puedo hacer otro, le costará una barbaridad» o «lo hago mucho mejor que el resto». Si cualquiera puede comprarlo, no es una ventaja competitiva.

Sinceramente, creo que confundimos el concepto “océano azul” con “ventaja competitiva”. Estamos cegados por la exuberancia de la tecnología a pesar de que la realidad es bastante más cruda.

¿Cómo debería ser el enfoque correcto para que la tecnología realmente aporte valor y no se convierta en una simple herramienta sin impacto real en la competitividad?

No sé si es correcto o no, es mi enfoque y no me va mal con él. Lo primero es tener claro qué es valor; parece una tontería, pero si preguntas a varias personas en tu organización, tendrás múltiples respuestas. Una vez aclarado que es valor (sin nuestro cliente no podemos definirlo), debemos ir a la cadena que lo genera para:

Asegurar que se está produciendo valor esperado por los clientes.
Detectar donde está la mayor de las restricciones y concentrar los esfuerzos en maximizarla (teoría de las restricciones).

Para maximizar la restricción (que es lo mismo que dejar de ser una restricción), debemos entender el problema (recordemos el Genchi Genbutsu) y encontrar una solución viable en la tecnología; o no, ya que no siempre es viable aplicar tecnología o, simplemente, no hace falta. El viaje es del problema a la tecnología. ¿Qué está pasando? Que para vendernos tecnología nos crean problemas (ahí entra el FOMO). La tecnología debería resolver problemas, nunca crearlos.

Futuro de los departamentos de TI

Vemos que el papel de los departamentos de TI no está evolucionando al ritmo deseado. Siguen en ese rol de proveedores de soporte y gestión de infraestructuras, y no terminan de convertirse en socios estratégicos dentro de las organizaciones.

¿Qué habilidades y competencias consideras esenciales para que los profesionales de TI contribuyan eficazmente a los objetivos estratégicos de las empresas?

Capacidad sociolaboral, sin lugar a duda. Estamos muy cómodos aislados del resto de las personas (me refiero a comunicación profesional no a tomar el café con compañeros), sintiéndonos mitad mártir, mitad héroe. Si nos pegáramos al negocio, nos daríamos cuenta de que realmente somos un mal necesario (recientemente CIO Spain publicaba un artículo sobre cómo se percibe a las áreas de TI). El día que veamos esto comenzaremos a proporcionar los recursos tecnológicos suficientes para la creación de valor, que es la máxima expresión de la contribución a la estrategia.

Sobre esta capacidad podremos desarrollar competencias como “la habilidad para conversar”, “hablar en términos de negocio”, “reconocer nuestras incompetencias” y convertirnos realmente en business centric, amarrando bien el liderazgo tecnológico que necesitan nuestras organizaciones.

Estas son las competencias que yo denomino troncales a cualquier contexto. El resto de las competencias dependerán de la estrategia de la empresa; no es lo mismo abordar una aceleración digital que una transformación digital. Por lo tanto, lo que considero esencial determinar las competencias necesarias para alcanzar cada objetivo. Podríamos decir que una competencia necesaria es saber manejar una matriz acción estratégica / competencia, ya que permitirá una adaptación constante al contexto.

Y por parte de la dirección de una empresa, ¿les darías alguna recomendación para el nuevo rol que debe jugar este departamento en sus organizaciones?

El responsable de tecnología debe estar en el equipo directivo de la compañía, donde se toman las decisiones, donde se producen las reflexiones a más alto nivel. La tecnología está en el corazón del negocio y, por lo tanto, debe estar en su comité de dirección. Ondeo la misma bandera; Genchi Genbutsu, pero con la toma de decisiones. Esto permitirá poder influir y también entender decisiones como los recortes de presupuesto, por ejemplo. Y como somos personas que hablamos Klingon y con pocas habilidades sociolaborales, necesitaremos un acompañamiento acorde por parte de la dirección.

Seguridad como factor crítico de éxito para un crecimiento sostenible

En orbetec vemos la ciberseguridad como un habilitador de crecimiento, siendo una pieza estratégica que hay que integrar directamente en los objetivos de negocio, que permita a las empresas escalar digitalmente sin comprometer la seguridad.

Muchas empresas siguen viendo la seguridad como un servicio adicional, más que como parte integral de los procesos estratégicos ¿Por qué crees que sucede esto? ¿Se sigue viendo la ciberseguridad una tarea no productiva y un freno en el día a día?

La seguridad es una de esas cosas que sólo la valoras cuando la pierdes. Mientras tanto, sólo ves un esfuerzo (humano y de costes) tremendo, que pone barreras a tu entrega de valor. Aproximadamente el 25% del presupuesto TI se está dedicando a ciberseguridad y las especificaciones de seguridad que se piden a las soluciones son cada vez mayores. Por ejemplo, hoy en día, los accesos multifactor por ejemplo se siguen viendo como una barrera a la funcionalidad, por no hablar de los datos ofuscados o las limitaciones al compartir información.

Se pierde la perspectiva de que la seguridad no es para agregar valor, es para evitar que se derrumbe y, para el caso de derrumbe, recuperarlo lo antes posible. ¿Acaso valoramos el seguro del coche si no tenemos accidentes ni tiramos de asistencia en carretera? No, lo vemos como un coste inútil que conviene reducir al máximo.

Supongo que te habrá venido a la cabeza aquel dibujo de la pizarra de la piedra subiendo una pendiente; la seguridad es lo que pones detrás para evitar que caiga, no lo que tira de la piedra para llevarla a su destino.

¿Qué debe hacer un departamento TI para que la dirección de una empresa pueda valorar más la seguridad como parte integral de los procesos estratégicos que como un servicio adicional?

Si queremos que la dirección valore la seguridad, debemos traducir sus beneficios en impacto financiero y operativo, e integrarla sin fricciones en la estrategia de negocio. ¿Cómo? Actuando en estos dos frentes clave.

Hablando el lenguaje del negocio

Dos de las causas de rechazo son: “no me gustas” y “no te entiendo”. Si la conversación con la dirección gira en torno a términos Klingon como hardening de sistemas, EPP/EDR, segregación de redes, hashing de contraseñas o mitigación de vulnerabilidades CVSS 9.8, estamos echando leña al fuego; recordemos que se nos ve como un mal necesario.

En cambio, si presentas la inversión en seguridad en términos de impacto en la cuenta de resultados y acompañas el análisis con un escenario que monetice el costo de un incidente de ransomware o una sanción normativa, estarás facilitando la comunicación. La cuenta de resultados es el lenguaje universal de la dirección.

Pasar desapercibido integrando seguridad desde el diseño (Security by Design)

Integrar la seguridad en el diseño de los procesos y productos desde el inicio, normalizará su construcción y facilitará que se vea como una parte de los requerimientos. Si lo dejas para el final, lo estás añadiendo como una capa extra de requerimientos que, en el mejor de los casos, ralentiza proyectos y genera fricción. En el peor, puedes acabar cediendo a “eso no nos va a pasar a nosotros” y acabar sufriendo un impacto real en tu cuenta de resultados.