Externalizar la dirección de la transformación digital en una pyme

A las pymes no les suelen faltar proveedores técnicos, sino criterio para conectar sus proyectos digitales con los objetivos del negocio. Externalizar la dirección de la transformación permite incorporar esa visión estratégica y capacidad de ejecución, acompañando a la gerencia desde la toma de decisiones hasta su aplicación para asegurar que cada iniciativa aporte valor.

Cómo incorporar criterio estratégico y capacidad de ejecución sin montar toda esa estructura dentro de la empresa.

Pensemos en una pyme industrial de 40 personas. Tiene un ERP, una agencia que se ocupa de su web y un par de comerciales que han empezado a utilizar ChatGPT por su cuenta. El gerente ve que la inteligencia artificial puede tener aplicaciones interesantes para la empresa, pero todavía no sabe dónde tendría sentido empezar ni qué debería preparar antes de dar el paso.

Proveedores para resolver cuestiones concretas no le faltan. Lo que necesita es ayuda para valorar las opciones, establecer prioridades y conseguir que las distintas iniciativas respondan a los objetivos de la empresa.

Es una situación bastante habitual en las pymes. Dirección decide, los equipos internos sacan adelante los proyectos y cada proveedor se ocupa de su parcela. Sin embargo, no siempre hay alguien que relacione todo ese trabajo con las necesidades del negocio. Cuando esta función queda sin cubrir, es fácil que los proyectos avancen por separado, que algunas decisiones se queden en el papel y que las urgencias del día a día vayan aplazando las mejoras previstas.

Cómo cubrir una función que la pyme no puede asumir por sí sola

En las grandes empresas es habitual encontrar perfiles dedicados a dirigir la evolución tecnológica y coordinar las iniciativas relacionadas con ella. Para una pyme, mantener un puesto de estas características a jornada completa puede resultar difícil de justificar. En muchos casos, tampoco necesita una dedicación exclusiva.

La necesidad de contar con criterio para decidir cómo debe evolucionar la empresa, sin embargo, sigue estando ahí. En Navarra, los datos sobre digitalización ayudan a entender por qué esta cuestión afecta especialmente a las empresas de menor tamaño.

En MITKORE, el marco que compartimos con Anasinf, analizamos datos oficiales sobre la digitalización de las empresas navarras. El análisis puso de manifiesto diferencias entre la disponibilidad de conectividad y la incorporación de capacidades más avanzadas, como el uso de la inteligencia artificial o la presencia de especialistas TIC.

Ocho de cada diez empresas navarras tienen menos de tres personas asalariadas. En muchas de ellas, la tecnología se gestiona a través de proveedores externos o recae en personas que compaginan esa tarea con otras responsabilidades. Dedicar tiempo a valorar alternativas, definir prioridades y hacer seguimiento de los proyectos resulta complicado cuando la actividad diaria ya ocupa buena parte de la agenda de dirección.

La expansión de la inteligencia artificial añade otra dimensión a esta necesidad. Según los datos del INE correspondientes al primer trimestre de 2025, el 21,1 % de las empresas españolas de diez o más empleados utilizaba inteligencia artificial, frente al 12,4 % del año anterior. La adopción también presentaba diferencias importantes según el tamaño de la empresa, con las grandes compañías en una posición más avanzada.

La cuestión va más allá de incorporar nuevas herramientas. Antes hay que valorar dónde pueden aportar valor, qué procesos conviene revisar y qué cambios necesita la organización para aprovecharlas. Son decisiones que afectan a distintas áreas de la empresa y que difícilmente se resuelven contratando cada servicio por separado.

Cuando la empresa necesita algo más que contratar servicios

Cuando una empresa externaliza, lo habitual es contratar un trabajo concreto. Puede ser un desarrollo, una campaña de marketing, una integración entre sistemas o la implantación de una herramienta de inteligencia artificial. Esta fórmula funciona bien cuando la necesidad está identificada y el alcance del proyecto está claro.

La situación cambia cuando hay varias iniciativas en marcha y las decisiones de unas afectan a las otras. Entonces, además de contar con especialistas, hace falta valorar qué proyectos conviene abordar primero, cómo distribuir los recursos y qué relación tienen los cambios tecnológicos con las necesidades comerciales y organizativas de la empresa.

Cada proveedor puede conocer muy bien su área, pero eso no significa que le corresponda decidir cómo encaja su trabajo en el conjunto. Esa visión suele recaer en la gerencia, que tiene que compaginarla con el resto de sus responsabilidades.

Una alternativa es incorporar apoyo externo también para esta función directiva. El trabajo empieza por entender el negocio y sus objetivos, analizar las necesidades de la empresa y valorar las opciones disponibles con la gerencia. A partir de ahí, se acuerdan las prioridades y se concreta cómo llevarlas a la práctica, con responsables, recursos y actuaciones definidos.

La colaboración continúa durante la ejecución. El equipo externo puede asumir directamente algunos proyectos y trabajar con el equipo interno y los proveedores en los demás. También participa en la revisión de los resultados con dirección, para valorar si las decisiones están dando respuesta a las necesidades iniciales y qué conviene hacer a continuación.

Esta continuidad es importante porque las decisiones no siempre producen los resultados previstos y, durante la ejecución, aparecen cuestiones que obligan a reconsiderar lo planificado. Poder revisar esas situaciones con alguien que conoce los objetivos, ha participado en las decisiones y sigue de cerca los proyectos facilita que la empresa ajuste el rumbo sin perder de vista sus prioridades.

De este modo, la pyme incorpora una capacidad de dirección y ejecución adaptada a sus necesidades, sin tener que crear un puesto a jornada completa ni asumir por sí sola todas las especialidades que requieren sus proyectos.

Qué tipo de apoyo necesita realmente la empresa

No todas las empresas necesitan el mismo tipo de apoyo externo. Para elegir bien, conviene tener claro qué función se quiere cubrir y hasta dónde debe llegar la colaboración.

Modelo	Qué aporta	Qué conviene tener en cuenta
Proveedor especializado	Conocimiento y ejecución en un área concreta	Necesita trabajar con prioridades y objetivos definidos para orientar su actividad
Consultoría estratégica	Análisis, recomendaciones y planificación	Conviene aclarar si el servicio incluye acompañamiento durante la ejecución
Dirección externa o fraccional	Experiencia y criterio directivo sin incorporar un puesto a jornada completa	El alcance depende del acuerdo y puede ir desde el asesoramiento hasta la dirección continuada
Dirección estratégica con ejecución de Orbetec	Trabajo directo con dirección, participación en la ejecución de las iniciativas acordadas y revisión de resultados para orientar las siguientes decisiones	Requiere continuidad, objetivos compartidos e implicación activa de la empresa

Estos modelos responden a necesidades diferentes y pueden complementarse. Una empresa puede contratar a un especialista para resolver una cuestión concreta o recurrir a una consultoría para analizar una situación y definir un plan. También puede incorporar una dirección externa que participe en las decisiones de forma continuada.

La propuesta de Orbetec pone el acento en mantener conectadas las decisiones y su ejecución. Trabajamos con dirección para determinar qué necesita la empresa, participamos en los proyectos acordados y volvemos a revisar los resultados con la gerencia. Así, lo que se aprende durante la ejecución sirve para tomar las siguientes decisiones, en lugar de dejar el plan como una referencia que pierde vigencia a medida que cambian las circunstancias.

Además, no partimos de que todas las iniciativas deban ejecutarse desde Orbetec. Algunas las desarrollamos directamente; en otras, trabajamos con las personas de la empresa o con proveedores especializados. Nuestra función es contribuir a que las distintas actuaciones respondan a los objetivos acordados y que su evolución forme parte del trabajo con dirección.

Te ayudamos a pasar de la experimentación con IA a la estrategia para tu pyme

Descubre cómo lo hacemos

Cómo convertir las decisiones en mejoras para la empresa

Volvamos a la pyme industrial del principio. Antes de comprar una herramienta de inteligencia artificial, tendría sentido entender qué quiere mejorar la empresa y qué dificultades le impiden avanzar.

Quizá el problema esté en la preparación de presupuestos para clientes, un proceso que consume demasiado tiempo y que convendría revisar antes de plantear una automatización. También puede ocurrir que el equipo comercial necesite formación y unas pautas de uso de la IA adaptadas a su trabajo.

Otra posibilidad es que la empresa quiera vender más a través de sus canales digitales, pero no tenga claro dónde concentrar los esfuerzos. Antes de aumentar la inversión en publicidad o cambiar la web, habría que analizar cómo llegan los contactos, cuántos se convierten en oportunidades comerciales y dónde se pierden ventas. A partir de ese análisis, se pueden definir las actuaciones prioritarias, ponerlas en marcha y comprobar si están mejorando los resultados comerciales.

También puede suceder que la empresa haya implantado un ERP y siga resolviendo parte de su trabajo con hojas de cálculo y tareas manuales. En ese caso, antes de plantear nuevas herramientas, convendría revisar cómo se está utilizando el sistema, qué información necesita cada departamento y por qué algunos procesos siguen funcionando al margen del ERP. La solución puede pasar por ajustar su configuración, mejorar los procedimientos de trabajo o integrar otros sistemas.

Cada situación exige una respuesta diferente. Para decidir por dónde empezar, hay que valorar el impacto que puede tener cada iniciativa, los recursos necesarios, las dependencias entre proyectos y la capacidad de la empresa para asumir los cambios.

Con las prioridades acordadas, se concreta cómo llevarlas a la práctica. Algunas actuaciones las puede desarrollar el propio equipo de la empresa; otras puede asumirlas Orbetec, mientras que determinadas tareas requerirán la intervención de proveedores especializados. También hay que definir cómo se relacionarán esos trabajos, quién se ocupará de cada uno y cómo se comprobará si están produciendo el resultado esperado.

Durante la ejecución pueden aparecer dificultades, cambiar las condiciones iniciales o surgir oportunidades que merezca la pena valorar. Los resultados obtenidos y la evolución del negocio permiten ajustar las prioridades y decidir los siguientes pasos. Así, el trabajo con dirección continúa durante el desarrollo de los proyectos y no se limita a definir un plan al principio.

Qué sigue en manos de la dirección

Contar con dirección estratégica externa no supone trasladar a otra persona la responsabilidad de dirigir el negocio. La gerencia sigue decidiendo los objetivos, asignando los recursos y aprobando las cuestiones que afectan al rumbo de la empresa. El apoyo externo contribuye a preparar esas decisiones, impulsa las iniciativas acordadas y aporta criterio para valorar sus resultados.

Para que esta forma de trabajar funcione, es conveniente dejar claros algunos aspectos desde el principio.

Responsabilidades y decisiones. Hay que determinar qué cuestiones puede resolver directamente el equipo externo, cuáles requieren la aprobación de dirección y quién se ocupa de cada iniciativa.

Un ritmo de revisión. Las reuniones periódicas permiten comprobar cómo avanzan los proyectos, revisar los resultados y acordar las siguientes actuaciones. Su frecuencia debe adaptarse al trabajo que se esté desarrollando y a las necesidades de la empresa.

Indicadores vinculados al negocio. Completar una tarea o implantar una herramienta no garantiza que se haya conseguido el resultado esperado. Conviene definir qué se quiere mejorar y cómo se va a comprobar si las actuaciones están contribuyendo a ello.

Disponibilidad y prioridades. El apoyo externo trabaja con varias empresas, por lo que es necesario acordar los tiempos de respuesta, la dedicación prevista y la forma de atender las urgencias.

Estos acuerdos permiten integrar la colaboración en el funcionamiento habitual de la empresa y mantener una relación clara entre las decisiones de dirección y el trabajo que se desarrolla. También ayudan a que el apoyo externo tenga la información y la participación necesarias para intervenir en los proyectos, en lugar de limitarse a recibir encargos puntuales.

En qué situaciones puede ayudar este modelo

Este modelo puede resultar útil para una pyme que tiene varias iniciativas digitales en marcha, trabaja con distintos proveedores y necesita relacionar sus proyectos con los objetivos del negocio. También encaja cuando la gerencia no dispone de tiempo suficiente para seguir todas esas iniciativas y la carga de trabajo no justifica incorporar un perfil especializado a jornada completa.

Otro caso frecuente es el de empresas que llevan años invirtiendo en tecnología, pero encuentran dificultades para aprovechar los sistemas que ya tienen, establecer prioridades o conseguir que los proyectos avancen al ritmo previsto. En estas situaciones, puede ser más útil revisar cómo se están tomando y ejecutando las decisiones que añadir una nueva herramienta a las existentes.

La propuesta de Orbetec tiene especial sentido cuando la empresa necesita mantener esa función de dirección durante todo el proceso. No basta con definir qué debería cambiar, porque después hay que poner en marcha las actuaciones, resolver las cuestiones que surgen durante su desarrollo y comprobar qué resultados están dando. Contar con apoyo que participe en todas esas fases permite mantener el hilo entre lo que se decide en dirección y lo que ocurre en la empresa.

Ahora bien, no todas las empresas necesitan una colaboración de este alcance. Si el problema está bien delimitado y la empresa sabe qué necesita, contratar a un proveedor especializado puede ser suficiente. Y si ya cuenta con una persona que dispone del criterio, la autoridad y el tiempo necesarios para dirigir estas iniciativas, quizá solo necesite reforzar alguna capacidad concreta.

La decisión depende de las necesidades de cada empresa, de los recursos disponibles y de cómo se están gestionando actualmente los proyectos. Antes de contratar apoyo externo, conviene identificar qué función falta y qué dedicación requiere para que las iniciativas avancen.

Cómo acompañamos a la empresa desde las decisiones hasta la ejecución

En Orbetec trabajamos directamente con la dirección de las pymes para entender el negocio, sus objetivos y las dificultades que pueden estar frenando su evolución. A partir de ahí, valoramos qué cambios pueden contribuir a mejorar la empresa, qué papel puede tener la tecnología y qué iniciativas conviene priorizar.

Las decisiones se convierten en un plan de actuación que desarrollamos junto con dirección. No nos limitamos a recomendar qué debería hacerse y dejar la ejecución en manos de la empresa. Participamos en los proyectos acordados, asumimos directamente las actuaciones que podemos desarrollar con nuestro equipo y trabajamos con las personas de la empresa y sus proveedores cuando hacen falta otras capacidades.

Esta forma de trabajar nos permite mantener una visión conjunta de las iniciativas sin pretender ejecutarlas todas nosotros. Conocemos los objetivos que hay detrás de cada proyecto, podemos valorar cómo se relacionan entre sí y ayudamos a resolver las cuestiones que aparecen cuando las decisiones pasan a la práctica.

Después revisamos con dirección los avances y los resultados. Esa conversación permite comprobar qué está funcionando, qué necesita ajustes y qué otras actuaciones merece la pena abordar. Las decisiones siguientes se apoyan así en lo que la empresa va aprendiendo durante la ejecución, no únicamente en el análisis inicial.

Es una colaboración que evoluciona con la empresa. El trabajo de Orbetec conecta las decisiones de dirección con su puesta en práctica y mantiene esa relación a medida que cambian las necesidades y se obtienen resultados.

Si tu empresa necesita conectar mejor sus decisiones estratégicas con la ejecución de sus iniciativas digitales, puedes conocer nuestro servicio de Dirección estratégica de transformación para pymes.